(1) Analysieren Sie Ihre Branche – und schauen Sie über den Tellerrand: Wo steht die Branche zur Zeit, wie stehen Sie im Wettbewerb da, wo sind Sie definitiv besser und wo machen andere es besser – was macht eigentlich genau IHR Unternehmen und dessen Kultur aus? Wie wirkt sich die Gleichung „Digitalisierung + Globalisierung = Work 4.0“ konkret für Sie und Ihr Unternehmen aus? Was bedeutet Work 4.0 denn konkret für Ihr Unternehmen, wo und in welchen Bereichen sollten neue Ideen diskutiert und eingeführt werden – und wo macht es Sinn, Kontinuität zu pflegen?  

(2) Denken Sie langfristig: Egal, wie sich die Zukunft entwickelt, eines ist sicher: Vor allem Führungs- und Teamkulturen verändern sich aktuell erheblich – weg von rein leistungsorientierten oder  – als Gegenentwurf verfassten  – pluralistischen Modellen der IT-Startups und den Googles und Amazon dieser Welt hin zu einem neuen „evolutionären“ Modell: Selbstführung, Eigenverantwortung bei klarem, gemeinsamen Kurs auf eindeutige Ziele, Transparenz, Vertrauen, Sinngehalt der Arbeit und die Chance, kontinuierlich zu lernen bei gleichzeitig weniger Politik –das sind etwa einige der möglichen Eckpfeiler der Zukunft. Die schon jetzt klar zu identifizierenden Dinosaurier heißen dagegen Mikro-Management, Leistungskontrolle, Boni als Incentives, strenge Hierarchien und egoistisches Statusdenken von Managern und Vorständen. Letzteres wird vor allem für Großkonzerne eine große Herausforderung darstellen, wenn Mitarbeiter auf einmal beginnen, auf Augenhöhe zu kommunizieren – und sich dies sogar noch als Gewinn für die Firma und die gemeinsamen Ziele herausstellt. Denken Sie also bei der Change Transformation in großen Zeitabschnitten!

(3) Kommunizieren Sie von vorn herein offen und auf Augenhöhe: Machen Sie klare Ansagen ohne viel Geschwurbel oder Merkeleien – gerade aus, direkt, einfach – und: Auf Augenhöhe! Seien Sie hier kreativ und nehmen Sie sich Zeit um alle an Bord zu holen – und nicht über Webinare oder Telefonkonferenzen, sondern direkt im face-to-face und idealerweise in Rundengrößen, die den Sparring, den Austausch und Dialog mit den Teams, den Mitarbeitern begünstigen: Ja, das wird Sie Zeit kosten und Ja, das wird anstrengend werden – aber vergessen Sie nicht: Sie wollen Hand an einen lebenden Organismus – Ihr Unternehmen – legen und diesen verändern. Vielleicht betrachten Sie das Unterfangen als Vorbereitung auf einen Marathon – auch da stehen viele viele Stunden Training auf dem Programm, um von der Couch-Potato zur fitness für einen 42- Kilometer Lauf zu gelangen.

(4) Verstärken Sie Ihr Change-Team durch externe Impuls-Geber: Durch lebens- und berufserfahrene Persönlichkeiten, die Ihnen helfen, den Blick über den Tellerrand zu heben, gestandene Menschen mit Herz, Augenmaß und Hirn – und keine Heerscharen empathieloser top-brainies Anfang 30 ohne Erfahrung, aber aus namhaften Unternehmens-oder Outplacementberatungen, die standardisierte Beraterprodukte abspulen. Sparen Sie sich das Geld für grosse Beraterstäbe – und suchen Sie sich Menschen aus, bei denen Sie das Gefühl haben, dass die Chemie stimmen kann – Berater, die offene und mitunter auch mal unangenehme Dinge klar aussprechen, den „white elephant in the room“ benennen, die ein Gespür und die Sensibilität für Menschen haben – denn darum geht es letztendlich in der Arbeitswelt 4.0: Sämtliche Maschinen, sämtliche Datenprogramme, Ideen und Anwendungen– von artificial intelligence, natural language processing bis hin zu blockchain sind Werkzeuge und am Ende nur so intelligent wie die Menschen, die sie verwenden.

(5) Öffnen Sie den Umbau für alle: Jeder trägt zum Unternehmenserfolg bei, egal welche Hierarchiestufe und jeder will einen guten Job machen. Wertschätzen Sie Ideen und Anregungen und prüfen Sie sie auf Umsetzbarkeit – hier ist Disruptivität gefragt – also die Bereitschaft, neue Dinge auszuprobieren und sie dann auch wieder zu verwerfen – fördern Sie Kreativität, Innovationsbereitschaft, Mut zum Risiko und Austausch untereinander- bei einer klar gesteckten Projektstruktur, die offen und transparent kommuniziert.

(6) Seien Sie gerecht: Gerechtigkeit ist neben Offenheit einer der wohl wichtigsten Werte beim Change: Die Glaubwürdigkeit wird massiv gestärkt, wenn neben den 150 abzubauenden Stellen auch der Vorstand verkleinert wird – im Unternehmen sitzen alle in einem Boot! Wenn feststeht, welche Stellen wegfallen, analysieren Sie gemeinsam mit der Führungskraft, HR und dem Betriebsrat, wer als Mensch aktuell auf den Stellen sitzt – wie flexibel ist der oder die Betroffene, wie ist die individuelle persönliche Situation, wie wird er oder sie mit der Trennungsnachricht umgehen? Wer von den Betroffenen sind Know-how-Träger, deren Wissen strukturiert und geordnet übergeben werden muss?!

(7) Planen Sie großzügig: Schneidern Sie Zeit- und Abfindungsbudgets nicht auf Kante sondern planen Sie großzügig. Je enger der zeitliche und monetäre Optionsrahmen gesteckt ist, desto rigoroser werden erfahrungsgemäß die Trennungsgespräche durchgeführt – die Konsequenz: Die Betroffenen suchen sofort anwaltliche Rückendeckung, der Weg in einen Rechtsstreit, der immer die ultima ratiobei Trennungen sein sollte, ist unweigerlich vorgezeichnet – mit allen negativen Folgen angefangen von jahrelangen Prozessen über mehrere Instanzen bis hin zu „wiederkehrenden Getrennten“, die sich erfolgreich in die Firma und den Job zurückklagen und dann dort für miese Stimmung sorgen. Lassen Sie sich die Zeit, individuelle Lösungen pro Mitarbeiter zu entwickeln, das kostet zwar vorne rum mehr, erspart Ihnen aber hintenrum – also im längeren Zeitraum, eine Menge Probleme.

(8) Trennen Sie fair und sauber: Bereiten Sie die Führungskräfte in entsprechenden Trainings auf die Trennungsgespräche vor – auch wie man mit hochkochenden Emotionen umgeht. Lassen Sie sowohl die Führungskräfte als auch die Betroffenen auch danach nicht allein, stellen Sie umgehend entsprechende Coaches zur Verfügung, die die Betroffenen emotional abholen und sofort beginnen, über konstruktive Lösungen nachzudenken. Einigen Sie sich gemeinsam mit Betroffenem, Führungskraft, Betriebsrat, HR und begleitendem Coach auf ein vernünftiges Trennungspaket. Bauen Sie hier kreative und individuell abgestimmte Elemente ein: Dem Betroffenen ist es wichtig, den Dienstwagen noch weiter benützen zu können –integrieren Sie diesen ins Abfindungspaket mit ein. Der oder die Betroffene möchte sofort freigestellt werden und die Zeit für eine persönliche Neuorientierung und eine Weiterbildung nützen – kombinieren Sie dies mit dem vereinbarten Outplacement-Paket. Ein anderer möchte weiterhin arbeiten wie bisher und kann sich jedoch vorstellen, dem Team auch nach dem Ausscheiden beratend auf freiberuflicher Basis weiterhin zur Verfügung zu stehen – dann entwickeln Sie eine gleitende Übergangslösung.

(9) Sichern Sie Know-How:Poolen Sie Know-How-Träger in einer Auffanggesellschaft, um diese weiterhin für interne Projektkapazitäten nutzen zu können – flankieren Sie die Auffanggesellschaft mit innerbetrieblichen Zusatzqualifikationen, die den Marktwert steigern – zum Beispiel eine Weiterbildung zum Certified Scrum Master.

(10) Nutzen Sie den „moment of truth“ des exits: Stellen Sie sicher, dass mit allen, die das Unternehmen verlassen, ordentliche Exit-Gespräche geführt werden – nie wieder können Sie von Insidern ein so ungeschminktes Bild der Realität im Unternehmen einsammeln. Arbeiten Sie mit den Ergebnissen aus den Interviews, analysieren Sie diese – und lassen sie sie in prozessuale Verbesserungen einfließen.

(11) Und last but not least: Vergessen Sie nicht die, die weiterhin an Bord bleiben und sorgen Sie dafür, dass der Umbau nicht zum „Unendlichkeits-Projekt“ wird sondern mittelfristig wieder „business as usual“ angesagt ist – denn der Zweck von change ist nicht eine Endlosschleife aus Veränderungen, sondern Stabilität und Zeit zum Heilen und Wachsen.