1. Denken Sie branchenfremd: Ignorieren Sie die gewachsene Unternehmenskultur und vertrauen Sie keinesfalls darauf, dass Ihr Unternehmen gesund ist. Dabei helfen Vergleiche – je branchenferner, um so besser. Sie sind Maschinenbauer oder Versicherer oder Banker aber finden den Aktienkurs von Amazon und Google einfach megageil und würden auch gerne so dastehen? Dann schauen Sie sich an, was diese beiden Firmen machen und führen einfach was ein, was Sie irgendwo im neuen Bullshit-Management-Guru- Buch gelesen haben oder was Ihnen Ihr Hausberater der namhaften Unternehmensberatung neulich beim Golfen oder beim abendlichen „fireside talk“ als kleinen Appetizer hingeworfen hat. Warum soll eine Regenwald-Orchidee nicht auch in einem norddeutschen Schrebergarten gedeihen? Man muss nur wollen! 

 

2. Denken Sie kostengetrieben: Sprechen Sie Ihren Haus- und Hofberater an und bitten Sie ihn, doch mal zu schauen, wo Sie „Effizienzlücken“ haben. Mit hoher Wahrscheinlichkeit und etwas Glück zaubert der Berater die seit fast 60 Jahren erfolgreiche Gemeinkostenwertanalyse aus dem Hut: Jede tägliche Arbeitsleistung hat einen Empfänger und jeder analysiert selber, was er so den ganzen Tag tut. Natürlich gibt es Aktivitäten, die keinen Empfänger haben – diese addieren Sie zu möglichst vielen Stunden und Tagen zusammen und stellen Personenkapazitäten dahinter oder auch neudeutsche „FTE“ (full time employees). Schwuppdiwupp, Sie haben eine Zahl, die Sie von der Effizienz, dem Erfolg und einem noch höheren Bonus für Sie und Ihre Vorstandskollegen trennen.

 

3. Geben Sie dem Kind – Ihrem Umbauprogramm – einen Namen, am besten irgendwas besonders dynamisches und zukunftsgewandtes und selbstverständlich was in Englisch – denn das spricht man bei Amazon & Google und als global player!

 

4. Kommunizieren Sie so krude wie möglich: Kündigen Sie das Programm mit möglichst vielen leeren Worthülsen, in großer Runde, am besten vor der ganzen Mannschaft, an. Besonders empfehlenswert hierfür sind die Weihnachtsfeier oder das Sommerfest. Weisen Sie auf den Stellenabbau hin und versprechen Sie volle Transparenz. Bauen Sie gleichzeitig einen elitären Zirkel einer working group in möglichst vielen workstreams, die nur unter dem totalen Mantel der Verschwiegenheit in regelmässigen offsites von einem noch geheimnisvolleren Executive Steering Committee begleitet werden und an der Transformation arbeiten. Vergattern Sie alle Teilnehmer zu totaler Vertraulichkeit, sorgen Sie dafür, dass alle Projektbeteiligten keinerlei Zeit mehr im Kalender frei haben und sanktionieren Sie offene Kommunikation oder gar Kritik mit dem sofortigen Rauswurf des Betreffenden.

 

5. Haben Sie Mut zum disruptiven Inselbau und radikalen Zusammenschnitt erfolgreicher und loyaler Einheiten. Stellenabbau darf nur in den Bereichen erfolgen, die Kundenkontakt haben und die im Kernbereich des Unternehmens tätig sind. Klammern Sie bewusst einzelne Bereiche im Unternehmen vom Change-Programm und Stellenabbau aus – wichtig ist hier, dass es sich dabei vor allem um unproduktive Back-Office-Bereiche handelt – etwa den Accounting, Controlling- oder Risk Management und Compliance-Bereich, oder auch die HR-Abteilung, die gerne weiterhin sehr viel Geld für Einstellungsmaßnahmen von „young high potentials“ bekommen müssen. Auch ein konsequenter kontinuierlicher Invest in Tischfussball oder Wii-Stationen ist weiterhin äußerst unterstützenswert, ebenso das millionenschwere Sponsoring für die Grass-Root-Aktivisten-Gruppe zur Rettung diverser bedrohter Meerschweinchen-populationen in Neu-Guinea. Respektieren Sie unbedingt esoterische Stabsabteilungen und Spielplätze Ihrer Vorstandskollegen – etwa das völlig sinnlose vor sich hin power-pointende „Innovationslabor“. Ihre nie zu hinterfragende Grundannahme muss es sein, dass man intelligenter wird, wenn man wesentliche Teile des Gehirns entfernt.

 

6. Bauen Sie den Vorstand um weitere zwei Mitglieder aus. Branchenferne, das richtige Geschlecht bei völligem Fehlen von Empathie und gleichzeitig hohem verbalen Bullshit-Bingo-Output sowie ein Alter unter 35 müssen Ihre Besetzungskriterien sein – überzeugen Sie den Aufsichtsrat, dass nur so die „digitale Transformation“ gelingen wird. Verweisen Sie bei Gefahr auf Ablehnung auf die Summe in der Abfindungsklausel in Ihrem Anstellungsvertrag als Vorstand und die möglichen D&O -Risiken für das Unternehmen. Verwenden Sie dabei mindestens dreimal den Begriff „shareholder value“.

 

7. Trennen Sie sich konsequent von Know-How und Erfahrung: Auf die hinter den FTE-Zahlen stehende Abbauliste von Mitarbeiternamen müssen besonders langjährige, erfahrene und engagierte Mitarbeiter, die fleißig und unauffällig über Jahrzehnte hinweg ihre Arbeit verrichtet haben. Nur so können Sie wirklich „disruptive Agilität“ ins Unternehmen bringen, der Altersdurchschnitt ist eh zu hoch und außerdem haben diese Kollegen zwar die IT im Unternehmen mit aufgebaut und kennen alle Prozesse, Anwendungen, Schwachstellen und Stärken im Detail, sind aber prinzipiell schon „digital illiterates“, weil das im letzten Hackathon klar zu Tage trat, an dem keiner von den Alten teilgenommen hatte und langjährige Mitarbeiter auch nicht im Firmen-Blog permanent erzählen, was sie gerade machen oder die ganze Zeit am Smartphone abhängen. 

 

8. Halten Sie den Betriebsrat außen vor – informieren Sie diesen nur scheibchenweise und vor allem auch regelmäßig falsch und unvollständig. Instruieren Sie Ihre Vorstandskollegen, in der einen oder anderen Runde mal eine völlig entgegengesetzte Information ins breite Publikum zu streuen und schmeißen Sie den einen oder anderen Manager, der ohnehin gelegentlich kein Blatt vor den Mund nahm, einfach von heute auf morgen raus. Damit fördern Sie die Entwicklung einer nachhaltigen Angstkultur: Am besten arbeiten Menschen, wenn sie um ihre Existenz bangen – nur unter Druck entstehen Diamanten! 

 

9. Kommunizieren Sie von oben herab: Veranstalten Sie über einen mehrmonatigen Zeitraum „Update-Veranstaltungen“, in denen Sie der Belegschaft nur mitteilen, dass das Transformations-Projekt noch nicht soweit ist, Ergebnisse zu kommunizieren. Erwähnen Sie dabei wiederholt den geplanten Stellenabbau und verweisen Sie immer wieder auf Amazon und Google und deren Erfolg. Gehen Sie grundsätzlich in Mitarbeitergespräche mit der Haltung: „Mitarbeiter sind Mit-Arbeiter und zu 99% grenzdebil, sie verstehen Informationen nur in einfacher Sprache“ und begleiten Sie Fragen mit Augenverdrehen, Ausschnaufen und konsequentem Wiederholen des vorher Gesagten, nur lauter und prononcierter.

 

10. Bauen Sie zum Ende des Projektes Zeit- und Gelddruck auf: Trennungsgespräche sind kurz zu halten und dürfen auf keinen Fall vorbereitet werden, die Mitarbeiter sind möglichst knallhart anzusprechen, ehemalige Leistungen fürs Unternehmen sind zu ignorieren. Ein Trennungsgespräch ist dann erfolgreich, wenn der Mitarbeiter weint oder leichenblass und wütend aus dem Büro stürmt – nur so ist sichergestellt, dass er sofort zum Arbeitsanwalt geht und langjährige Prozesse und deren Ausgang die Personalabteilung, die eigenen Arbeitsanwälte und die Gerüchteküche im Unternehmen in Gang halten. Entlassen Sie eben getrennte Mitarbeiter nach der Trennungsnachricht nach Hause ohne sich darum zu kümmern, wie diese Nachhausekommen – Empathie ist für Weicheier und Autofahren kann man auch nach einem Trennungsgespräch! Schachern Sie bei Mitarbeitern, die in Altersteilzeit gehen könnten, um jeden Cent und seien Sie auf keinen Fall großzügig! Reduzieren Sie in Aufhebungsverträgen über den Zeitraum die Abfindungssummen. Nur so stellen Sie sicher, dass vor allem die das Unternehmen schnell verlassen, die ohnehin gute Chancen am Arbeitsmarkt haben. Das hilft Ihnen, Ihre völlig überzogenen Abbauziele schneller zu erreichen und stellt sicher, dass vor allem die under-performerim Unternehmen bleiben. Wenn Sie scheitern und der Mitarbeiter die Sache aussitzen will, dann versetzen Sie ihn in ein Sterbebüro ohne Aufgaben aber mit voller Anwesenheitspflicht – sorgen Sie dafür, dass auch der eine oder andere Betriebsrat das Unternehmen verlässt und bedienen Sie sich dazu von vorn herein spezialisierter Anwälte, die Erfahrung mit „unkündbaren Mitarbeitern“ haben. Zeigen Sie Härte im Detail und betonen gleichzeitig aber immer wieder, wie wichtig Ihnen eine „offene und faire Gesprächskultur“ sei. 

 

11. Blenden Sie Lernchancen unbedingt aus: Führen Sie auf keinen Fall Exit-Gespräche mit den Getrennten und drängen Sie vor allem langjährige Know-How-Träger dazu, möglichst rasch in Freistellung zu gehen und das Unternehmen zu verlassen. Ignorieren Sie negative Pressemeldungen oder Suizide von entlassenen Mitarbeitern und bestreiten Sie die Existenz eines Abbauprogrammes in der Öffentlichkeit.

 

12. Bleiben Sie konsequent disruptiv: Äußern Sie sich zwei bis drei Monate nach Abschluss des Change Management Projektes unzufrieden über die Ergebnisse. Erhöhen Sie konsequent die Zielvorgaben, reduzieren Sie Bonuszahlungen und kündigen Sie das nächste Umstrukturierungsprogramm an.